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目标管理?有时你连目标设定都办不到啊!

发布时间:2020-07-26

目标管理?有时你连目标设定都办不到啊!

定目标(goal setting)这件事,彷彿是人的天性,不用特别教、特别学。

当然,目标有大有小,有长期有短期、有主动有被迫,但是本质上都很相似:想从A点到B点,而且B点多半比A点好、大、多、高,除非你设的是以减少为宗旨的目标,像是胆固醇低一点、工作少一点之类的。最简单的比喻就是,业绩目标只会年年愈定愈高,我们也希望自己的薪水调得愈多愈好。

根据你的经验,定了目标,保证会达成吗?听过一个统计数字,每年许下新年新希望的人当中,成功实现者大概只有 8%。这样的比例,如果落在公司里,会发生什幺样的结果?

任何人轻易就能看穿 goal setting 的假面具,「说得比做得简单太多。」因此,管理大师彼得.杜拉克(Peter Drucker)创造的观念和方法是「目标管理」(Management by Objectives):不只是设定目标,还要有监测、评量和奖惩的配套机制,才能确保目标的落实。

事实证明,连设目标都不简单。目标管理首次出现在 1954 年出版的《彼得.杜拉克的管理圣经》,强调定目标时,要从组织目标的釐清与确立做为开端,确保组织里每一层级都对目标有共识,然后开放组织成员参与个人绩效目标的设定,确保个人与组织目标「连线对齐」(alignment)。假设公司愿景和目标为金字塔顶端,那幺我们可以合理地预期,在底端员工、各分层主管埋头工作的同时,他们不会只是搬运、堆叠石块,忘了自己要盖金字塔。

杜拉克讲得清楚明白,但是在 1982 年出版的畅销书《一分钟经理》里,书中建议,成功经理人只需要做3件事,第一件事就是「一分钟目标」(其余是一分钟讚美、一分钟称讚)。结果如何?「在大多数公司,你如果去问员工他们都做些什幺事,再去问他们的老闆,通常会得到两个不一样的答案。」

也难怪,杜拉克自己到后来都说,目标管理要管用,关键在于知道目标是什幺。「问题是,90% 的情况下,人们都不知道自己的目标。」在这样的前提下,假使这些目标最终又与你的绩效考核制度绑在一起,甚至可以影响你的升迁、奖酬、去留,确实很难得出主雇双方都满意的结果。

原本,设定目标是为了让员工清楚知道「组织对我有什幺期待」,绩效评估是为了「告诉我表现如何」,但是这套系统运作几十年后,却好像变成了一套打分数、贴标籤的仪式,还衍生出强迫排名(forced ranking)制度,优点是聚焦在「人才管理」,帮组织找出有潜能的最佳人才,缺点则是沦为「解雇员工的手段」,目的在找出并请走那些绩效垫底的 10% 的员工,在员工之间滋生竞争内斗氛围。

杜拉克说,在评量员工表现时,切记要「隐恶扬善」,让员工发挥优势,比揪出他的缺点更重要。假设你也有做过绩效面谈,你个人的经验如何?《金融时报》专栏作家 Andrew Hill 引述戴明学院(The Deming Institute)顾问 Kelly Allan 的说法,「应该取消正式的评级制度,『一旦你听到自己在总分5分的尺度上得到3分,你就听不到其他东西了。」 有些人喜欢被人指出缺点,做为改善的动力,但是更多人对此的反应是沮丧挫折。假设目标管理或绩效评估的目的是让个人、组织变得更好,我们更该做的便是重新检视从目标设定到评核奖赏的流程,有哪些环节是因为「手段」的不当,掩盖了利益良善的「目的」。

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